三问森马：卖啥？谁卖？咋卖？

“穿什么就是什么！”

对于大多数80后、90后来说，这句广告语并不陌生。毕竟，在过往那一段追求个性的青少年时期，它曾被不少人用来表达自我态度。而随着这一批年轻人日渐成长，它背后的森马集团，也正潜移默化发生改变。

从休闲服饰到童装业务，从加盟商到电商，从街边店铺到购物中心......时代变迁之下，为了更好地迎合市场，森马由内至外做出了一系列改变，其中，有带来业绩超预期增长的成功尝试，也有因水土不服而被迫剥离的失败案例。而这一过程中，森马对于虚拟经营模式的坚持，却从未见动摇。

当同一时期的美特斯邦威、拉夏贝尔濒临“倒下”，人们发现，森马却活得平稳，身处同一环境，为何会走上不同道路？这期间，森马究竟做对了什么？又存在哪些问题？蓝鲸财经记者将参考长江证券研报，围绕产品业务、销售渠道以及经营模式三个内容，复盘森马近年来的发展情况。

从成人休闲到童装，森马究竟卖什么？

谈及森马，便不得不提到其背后的创始人邱光和。从电器到房地产，邱光和的前半生一直走在创业路上，虽然波折不断，但也曾小有成就。不过，于他而言，最成功的一次创业还是在服装领域。

1996年，正值邱光和45岁，相继经历了家电生意倒闭和房产投资被骗后的他，并未因此一蹶不振，而是凭借自身敏锐的商业嗅觉，抓住了休闲服饰潮流兴起的势头，一头扎进服装行业，创办了森马品牌。

彼时，美特斯邦威已满一岁，以纯还差一年诞生，拉夏贝尔也要两年后才成立。而那时候的森马，也只是专注于成为一家大众休闲服装品牌。

后续的日子里，因为拥有着广阔的低线消费人口红利以及相对较优的竞争环境，加之受益于邱光和早年创业积累的人脉和资源，森马的发展劲头不小。据媒体报道，截至2000年，仅四年时间，森马品牌规模已经达到十个亿，休闲服饰业务功不可没。

而面对初具规模的森马，邱光和的想法或许开始有了新变化。2002年，森马落实品牌延伸战略，创立童装品牌巴拉巴拉，至此，森马由单一的成人休闲服饰业务，转向休闲服装和童装两条腿走路。

虽然在很长一段时间，公司的营收来源还是依靠于前者，但随着国内消费升级，以及国际快时尚品牌入局加剧竞争等影响，公司的战略重心似乎逐渐偏离休闲服饰业务。

2017年，公司童装业务占营收的比重已达52.56%，首次超过休闲服饰业务，成为森马最重要的收入来源。而近两年，童装业务占比更是接近7成，且在国内的市占率稳居第一。因此不少投资者猜测，森马似乎正由一家休闲服装品牌完全转变为童装品牌。

“理论上讲，不会。”在服装行业分析师马岗看来，两个业务属于导流关系，因为儿童长大后还是需要消费休闲品牌。

不过，他也指出，对于森马来说，目前还存在儿童产业的用户群无法为休闲品牌导流的问题。“从公司2020年财报来看，森马品牌的定位是95后新青年，即26岁以下的用户，而巴拉巴拉的用户是0-14岁的儿童。按原本的定位，这之间应该是能连接上的，但现在的情况是，有一部分年龄层的消费者与理想状态不一样，他们并不是森马的用户，因而用户连接上出现了断层。”

不可否认，上述断层的出现与公司休闲服饰群体流失有关。但对此，森马似乎并未找到解决办法，而是在童装业务持续发力。2018年，森马相继牵手北美领先童装品牌TCP、收购少年服饰品牌COCOTREE和法国Kidiliz集团。

然而，这一系列操作并未给森马带来理想效果，反而拖了业绩后退。并表后，KIDILIZ集团的全球业务亏损扩大，对森马服饰的业绩造成了不小冲击。1月19日，森马相关负责人在投资者互动平台表示，已于2020年第三季度剥离法国KIDILIZ集团相关业务。

在业内人士看来，森马虽抓住了儿童产业的机会，但做好了童装，其他协同的业务做的并不理想。“如果单看儿童服装行业，规模并不算大，但事实上，儿童产业包含衣，食，教育，休闲等相关产业的融合，对于市场来说，这个规模不小。而近年来，森马一直在横向拓展儿童产业，但成效不理想，这需要审视。”马岗如是说。

从加盟商到电商，森马产品由谁卖？

事实上，发展至今，森马的大方向并未出错。无论是最初以休闲服饰切入，还是后续拓展童装领域，都是基于公司当时所处市场环境作出的选择，只是，执行层面存在一些问题，导致交付结果不尽理想。

就公司渠道选择来看，亦是如此。据了解，森马早期的渠道策略以规模扩张为主，借助加盟商和无边界、低成本的电商渠道获得快速发展。

长江证券相关研报显示，2000年前后，中国服装市场具备广阔的消费人口红利以及快速扩张的增速预期，因此森马早期的渠道策略以规模扩张为主，采用加盟模式。

广阔的市场空间以及高速发展的市场前景使得本土品牌具备更强的快速扩张动力，而以加盟为代表的轻资产模式更易实现渠道的下沉和规模的快速扩张。正是受益于此，森马在后续发展中不仅迎来门店规模的发展，还实现了业绩上的高速增长，截至2019年以前，加盟业务一度为森马贡献了过半的收入。

“不过，加盟模式在打破城乡纵深差异支撑门店快速扩张的同时，也隐含了渠道稳定性弱以及渠道库存难把控等问题，从而放大了企业的经营风险。”长江证券曾在研报中如是说。

蓝鲸财经记者从森马内部人士口中得知，森马对于加盟商并没有定价上的要求。加盟商拥有较大自主权，采购完货品之后，产品在门店的折扣力度以及售价都由加盟商自行来定。业内人士指出，这不利于保护森马的市场价格体系。记者曾去到北京一家森马店内，产品大多为五折出售，买三件冬装则可享6.8折。不过，如此力度，似乎也并未引来更多顾客驻足。

图片来源：蓝鲸财经记者拍摄

此外，近年来，受到消费升级影响，国内终端渠道也随之发生变化。对于森马来说，曾经占比最大的街边店和百货等传统渠道已不具优势，营业额日渐下降。一位接近品牌方的内部人士向蓝鲸财经记者透露，诸如湖南省会城市长沙，目前街边店一年一般只能做到100w-200w的业绩，且能达到200w的比较少。

或许是意识到这一点，2017年，森马开启渠道结构调整，正式确定渠道转型升级、全面进军购物中心的战略方向。不过，线下似乎并不好做，尤其面临疫情。据记者了解，即便在长沙购物中心二层位置较好的门店，森马品牌一年的销售额也不过300w。

反观线上，森马的发展蒸蒸日上。长江证券指出，2012年前后，在过季库存压力快速累积阶段，低成本电商平台逐渐成为重要的渠道补充。

于是，这一阶段，森马集团成立全资子公司森马电商，通过全域电商布局，来实现对消费者的精准触达，同时帮助抵抗市场格局变化及疫情对业绩带来的影响。

而森马电商也不负所望，发展至今已日渐成为森马集团的重要引擎业务。公司财报显示，2018年至2021年上半年，森马线上业务占营收比重逐年上升，由26.32%增至41.31%；与此同时，加盟业务占比由59.28%降至45%。

在谈及近年来森马的创新优势时，CIC灼识咨询合伙人冯彦娇曾提及，电商收入增速提升明显，内容电商表现尤其亮眼。据悉，去年上半年森马在抖音GMV便突破2亿。

过往的发展经历让森马更加意识到，鸡蛋不能放在一个篮子里。近日，在回复投资者提问时，公司相关负责人表示，森马采取直营与加盟相结合、线上与线下互补的多元化营销网络发展模式，已建立包括专卖店、商超百货、购物中心、奥特莱斯、电商、小程序等在内的全渠道零售体系。

至此，从加盟商到线上电商，市场环境的变化和发展阶段的不同，正促使森马将售货权进行转移。

虚拟经营模式下，森马打算怎么卖？

如果说产品和渠道的调整是森马为适应市场而作出的改变，那么，虚拟经营模式则是森马成立至今一直在坚持的“真理”。

据了解，截至目前，森马旗下产品依然全部外包生产，公司主要业务包括品牌运营、设计研发、生产组织与成衣采购、零售管理等。

冯彦娇表示，出于精细化分工的趋势，目前国内服装行业大部分品牌的生产为代工模式。而在这之中，森马可谓是虚拟经营模式的忠实践行者。

据马岗介绍，森马采用的这类模式是类微笑曲线分工，即品牌公司负责高价值部分，把重资产部分交给合作伙伴，耐克就是轻资产模式代表。与之对应的模式是纵向一体化模式，由品牌公司负责品牌，生产，营销等全链条，这个追溯到最早是福特的纵向一体化和通用汽车的轻资产模式，在国内，安踏算是纵向一体化的代表。

两种模式各有优劣。在马岗看来，纵向一体化企业可以掌握全链条资源，能打通全价值链，但资产投入大，组织管理难度大，运营灵活性弱。

而轻资产模式更灵活，对资本投入更少。冯彦娇也指出，代工厂存在规模效应，因此能让品牌以相对较低的成本生产商品；同时一些具备研发能力的代工厂可为品牌提供最新的面料、材料、工艺等。但劣势是在供应端不稳定时，品牌缺少对排期、交付的把控，供给无法保障。

两种模式适合不同类型和不同发展阶段的企业，这也和战略取舍有关。马岗坦言，对于森马来说，目前休闲服饰快时尚的供应链成熟，所以选择轻资产的模式更适合。

不过，这种模式下，森马也难以避免发货问题。蓝鲸财经记者浏览小红书、黑猫投诉平台及淘宝等电商平台时注意到，森马存在多起逾期发货的问题。而在知乎上，有网友还因此发起相关问答：应如何看待森马双十一迟迟不发货？

图片来源：知乎

发货问题的出现，曾一度让公司面临库存压力。财报数据显示，2017年公司存货为23.84亿元，此后两年存货均超40亿元，直至2020年才得以改善。

而这一方面与公司积极调整发货节奏，改善库存质量不无相关。另一方面，森马电商也起到一定推动作用。

据此前新华网报道，在供应链前端的销量预测和补货层面，森马电商运用大数据，提升定制促销与销售计划的效率，改善线上消费者体验。而在库存管理阶段，森马物流也基于大数据分析进行商品组合存储和仓间货品调拨，来减少拆单比率和提高发货速度。由此，森马电商订单的平均出库时长缩短了3-5小时，这在分秒必争的服饰电商行业中已是难能可贵的表现。

对于森马来说，虚拟经营模式无疑是当下最适合自己的，但与此同时，更要注意降低该模式带来的问题。

在马岗看来，森马要把资金放到更有价值的地方，而不是自建供应链。就如今来看，这个更有价值的地方，便是森马电商和物流产业园。

据此前媒体报道，电商业务规模的迅速增长，使得森马原有的物流体系—“一仓发全国”的模式，在资源、成本、时效性等方面均面临着巨大压力。

基于此，森马重新规划布局了“全国总仓+前置分仓”的物流配送体系。在温州、上海、杭州、嘉兴等地建设产业园，总投资25.67亿元。据了解，公司采购的成衣会从工厂首先发往公司工业园仓库中，再通过第三方物流公司运送到门店。

森马在财报中曾提到，上述举措也保证了公司以生产外包、整合资源为核心的轻资产高效益运营模式的成功实施。

结语：

不过，近年来，随着中国消费者服装消费能力的上升和消费意识的觉醒，消费者更注重服装的质量，追求更高的性价比，想要摆脱同质化的服装产品，追求个性彰显，因而，新时期下服装行业的核心竞争已变为产品力和品牌力两方面的较量。同时，随着电商的蓬勃发展，消费者不难在网络购物平台上发掘物美价廉的产品，中低端市场竞争较为激烈。

成人大众服饰如此，童装亦是如此。而在这一背景之下，森马将如何如竞争？又能否通过转型调整实现突围？蓝鲸财经记者将持续关注。

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