多房企降薪裁员优化组织结构 收缩投资战线强化回款

在不确定的市场中寻求练就灵活生存发展的能力，是这场长达近两年的房地产行业缩编之变的核心准则。在这一目标下，所有的“术”都在试图先推动一个财务指标的提升，即回款，连裁员也不外如是。

2月底以来，减员、变相降薪、调整组织架构等一系列动作在大小房企悄然上演，既有因组织架构优化引发的人事换防，也有因业绩成绩单不及格被优化掉的裁员，还有因销售停摆导致付不起工资的企业让员工主动离职，甚至有中高管层“自愿”降薪的自救举措。

“我们一直有检视组织架构和业绩导向的传统，每年都执行10%-15%基于业绩的人员调整，今年正赶上组织架构调整，涉及部分组织整合而产生了人员流动情况，但不涉及大幅裁员。”华夏幸福董秘林成红在接受记者采访时表示，之所以启动组织架构调整有两大背景，一是基于公司的战略再聚焦，聚焦核心都市圈，将资源和资本向公司业绩主产区倾斜，二是强化“做精总部，做强一线”的经营导向，推行组织扁平化以减少中间环节，让管理者听得到炮火，便于更快更准的判断和决策。

调整组织架构

关于“组织架构调整”这道题，从2018年起就陆续有大型房企应考，2019年则进入了集中调整期，比如万科、碧桂园等、阳光城等。减员、降薪和中高管离职潮只是在这场地产行业整体组织架构调整过程中出现的现象。

据记者了解，房地产行业过去一直是资金和资源密集型行业，粗放式管理，信息化程度弱，近两年出现的搭建大运营体系，启动全面预算管理，甚至每天上报销售额给集团的细节，都是向精细化管理，提高运营效率的方向性动作，这也是房企进行调整组织架构的目的之一。

当然更重要的目的是提高房地产行业的人均效能，而这种组织架构调整操作的核心，一是将总部职能下放，二是合并区域。这两大动作带来的员工流动变化，一般来说，保持在20%左右是正常的，其中，主动离职和被动淘汰通常各占一半。

“在产业新城板块，有的事业部只有一个区域，或者业绩规模偏小，或者地域相邻，我们就对这些区域进行了整合。”林成红向记者表示，各个业务集团按照自身业务情况进行人员调整，与组织业绩和个人业绩考核挂钩。

基于员工层面的调整是与KPI考核指标相关，这是常规性人员调整动作。但今年的疫情致使2月销售业绩停摆，开年首两个月销售额几乎全线下滑，确实也导致一些企业主动求变，毕竟这也涉及数亿元的刚性支出。

2月27日，凯德集团成为第一家公开宣布降薪的房企。从4月1日起，董事会成员和其他高管层自愿将董事费和基础薪资降低5%-15%;所有经理级及以上级别的员工冻结涨薪;其他员工不受影响。此举措将在6个月后或者疫情平稳后重新评估。

但依靠减员缩减支出成本，这对大中型房企来说，依旧是杯水车薪。对房企来说，想凭借高周转高负债模式在不确定性市场中保持灵活的生存发展能力，最关心的核心财务指标是现金流，其次可能才是负债、利润、三项管理费用等，而现金流依然要靠销售回款来保障。

收缩投资战线强化回款

“在销售目标适度增长，回款较好的高能级城市，还会加大投资布局，人员上当然也会扩招。”林成红向记者透露，华夏幸福的春招计划已经启动，且完全按照原计划的30类岗位进行招聘，没有任何大幅缩编，公司依然需要新鲜血液注入。

林成红进一步称，战略再聚焦是将投资布局重点转向核心都市圈和高能级城市，比如“环京+苏浙皖郑武”;调整组织架构也是为了更好地落地这一“再聚焦”战略。

“从近两年房企投资变化和KPI考核纳入指标的特点来看，其实也是暗合这一逻辑。不再依靠土地红利实现业绩增长的背后，倒逼房企向高周转要业绩，加上不确定性的政策和市场环境，进一步倒逼企业对经营性现金流安全的渴望。”某业内人士向本报记者表示，毕竟，回款决定着企业接下来拿多少地，还多少贷款，还完之后还能贷多少额度，才能安全。鉴于此，不少房企在员工KPI考核中，由过去的签约销售额转向了加重销售回款率权重。在这一逻辑下，集团给予销售好回款高的区域更多投资权重，反之将遭到淘汰。

在多种不确定因素叠加的形势下，地产行业整体确实面临挑战，很多企业被动瘦身，也有企业在主动求变，要具体分析。这一轮看，华夏幸福调整幅度不大，而且调整后的组织效率更高。

记者采访的多位人士也认为，对大型房企而言，在降本增效的前提下，适应目前销售端困难、投资端成本高的局面，需要灵活的机制，调整架构保持适当人员流动率也是应变能力之一。长期而言，除非是资金链遭到重创面临生死危机，否则大规模裁员或降薪的可能性并不大，随着线下销售恢复，不排除有些城市楼市回回暖，届时资金压力将得到一定程度缓解。

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