三年 绿城正式迈入2000亿阵营

12月30日早间，绿城官方微信平台披露，截至12月29日，绿城中国实现合同销售金额2003.8亿元，达成全年2000亿元的冲刺目标。绿城正式迈入2000亿阵营。从2016年合同销售额首次突破千亿，到今年实现2000亿元的销售目标，绿城花了三年时间。

在行业平均增速不到10%的情况下，绿城实现2000亿元的销售目标，是非常不容易的。要知道在市场环境好于今年的2018年，绿城仅实现合同销售1564亿元，增长仅为6.9%。

逆势高增长背后，不能不提及绿城中国于今年年初所做的那场变革。在大刀阔斧的改革之下，绿城发挥出了极大的潜能，借助品牌的杠杆，迅速实现业绩规模的快速增长。

全周期拿地：绿城不再无货可卖

时间倒退回9个月之间的3月，彼时绿城中国召开媒体沟通会，向外界公示公司所作的一系列旨在推动效率革命的一系列改革。

执行董事、行政总裁张亚东当时分析绿城2018年销售增幅慢的原因时，告诉当时在场的媒体，制约绿城发展的一系列短板，比如在楼市小阳春时，绿城居然无货可卖;再比如，销售团队的指标和项目利润不挂钩。。还有现金流回流的周期，远远超过了行业平均水平。

在这一系列短板的制约下，绿城虽然拥有一流品质的产品，和一流的品牌，却没有行业一流的业绩。

所以，张亚东评价彼时的绿城，是“特长生”，却不是各方面都优秀的“尖子生”。正是把短板补足的思潮，让绿城在2018年年末，2019年年初，启动了一轮大幅度的改革。

绿城决定优化公司的组织架构，将原本的16家子公司整合缩减为11家，形成重、轻资产板块“8+3”的架构，其中，重资产板块包括小镇集团(小镇事业部)、浙江公司、北方公司(雄安公司)、华东公司(海外公司)、山东公司、西南公司、华南公司、亚运村项目;轻资产板块则包括管理集团、生活集团、建筑科技集团。在集团层面，公司增设事业部，推进特色事业发展。同时，各区域公司将实施项目群管理，统筹各级资源，促进业务融合，提升整体人均效能，目标年均提升约10%。

同时调整拿地的周期，尽可能地在上半年供货，一举改变上半年无货可卖，下半年拼命卖货的问题。

打通销售平台。项目的营销团队不仅可以销售本项目的房源，也可以销售同城其他区域的房源。

另外，绿城还设计了共赢机制，提供短期激励、超额分成激励和跟投激励三种激励机。3月21日，绿城中国宣布了员工股份激励计划，该计划受董事会及受托人根据计划规则及信托契约管理。区域公司的竞争也打破了界限，一些地区公司可以到传统下辖区之外去拿地。

正在成长为“全优生”

以现在的眼光看，三月份的上述变革，一举扫除了绿城一直以来的一系列弊端，有效地提升公司的运营效率。

这不仅仅体现为销售额首次突破2000亿元，也体现为财务、品质、品牌、服务、土地投拓的全面升级。

绿城在产品和品牌层面的优势，也进一步加强。经过多年的探索和沉淀，公司总结形成“8*22*22”产品谱系，并积极开展标准化、科技化、产业化、环保化建设的工作，持续锻造绿城产品的核心竞争力，保持产品的行业第一品级优势。2019年绿城品牌价值达到521亿元，蝉联“2019中国房地产顾客满意度领先品牌”;2019中国城市居民居住满意度出炉，绿城继续领跑行业。

在服务面，绿城升级生活服务体系，积极探索产品科技化，推进智慧园区建设，参与未来社区建设，加速“理想生活综合服务商”愿景的实现。在绿城·舟山长峙岛如心小镇等项目，智慧化成果已陆续落地呈现。

供货无法满足销售的瓶颈被一举突破。截至12月29日，绿城获取土地73幅，土地投资额约856亿元，新增货值超2000亿元，新增可售面积逾800万方。未来，绿城将继续全周期拿地，持续优化供货节奏，以适应发展需要。

绿城还建立了财务共享中心，构建三位一体的财务运营模式，形成战略财务、业务财务、共享财务三大价值共同驱动的系统。

绿城还启动未来五年的发展规划，将重点围绕重资产、轻资产和“绿城+”(房地产上下游产业链业务)三大板块进行布局，努力实现跨越式发展，成为自投业务品质领先者、代建业务创新领导者、生活服务前瞻实践者。

曾经只是特长生的绿城，正在成长为全优生。这已经体现现在股价上。截止今日收盘，绿城的股价已经达到9.57港元/股，而在今年3月，绿城的股价只有6元出头。

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